دانش به عنوان مهمترین جنبه رقابتی آن سازمان را قادر می‌سازد تا بهره‌ور باشد و از محصولات و خدمات رقابتی رها شود. یکی از پایه های افزایش بهره‌وری مدیریت دانش، چابک بودن مؤثر است. حجم بالای توسعه ادبیات در حوزه مدیریت دانش و چابکی سازمانی، اهمیت این دو مقوله را نشان می‌دهد. ما در این پژوهش، شکلی از همگرایی این دو را از این نظر که ابعاد آن ها قویاً با یکدیگر ارتباط دارند، مورد بررسی قرار می‌دهیم و استدلال می‌کنیم که چابکی سازمانی زمانی حاصل می‌شود که مدیریت دانش، از هر حیث، در حال تعادل باشد.با توجه به لزوم دستیابی همزمان به بهره وری و انعطاف پذیری در سازمان های دولتی برای مواجه با تغییرات و اغنای مشتری و همچنین نقش مؤثر فناوری اطلاعات در این امر، این پژوهش با هدف کمک به سازمان های دولتی از جمله سازمان آموزش و پرورش در نظر دارد به ارائه ی تفسیری از عوامل مؤثر مدیریت دانش بر دستیابی به چابکی سازمانی کارکنان بپردازد . لذا پژوهش حاضر می کوشد با بررسی رابطه بین مدیریت دانش بر چابکی سازمانی سازمان آموزش و پرورش شهرستان کرمانشاه را ارائه دهد.

 

۱-۴-اهداف پژوهش

 

۱-۴-۱-هدف کلی پژوهش عبارت است از:

 

بررسی رابطه بین مدیریت دانش با چابکی سازمانی کارکنان آموزش و پرورش شهرستان کرمانشاه

 

۱-۴-۲-اهداف ویژه پژوهش به شرح ذیر می‌باشد:

 

۱-تعیین میزان رابطه بین اکتساب دانش با چابکی سازمانی کارکنان

 

۲-تعیین میزان رابطه بین ایجاد دانش با چابکی سازمانی کارکنان

 

۳-تعیین میزان رابطه بین ذخیره کردن دانش با چابکی سازمانی کارکنان

 

۴-تعیین میزان رابطه بین توزیع دانش با چابکی سازمانی کارکنان

 

۵-تعیین میزان رابطه بین نگهداری دانش با چابکی سازمانی کارکنان

 

۱-۵-فرضیه ‏های پژوهش:

 

۱-۵-۱-فرضیه کلی:

 

بین مدیریت دانش با چابکی سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.

 

۱-۵-۲-فرضیات فرعی:

 

۱-بین میزان اکتساب دانش با چابکی سازمانی کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد .

 

۲- بین میزان ایجاد دانش با چابکی سازمانی کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد .

 

۳- بین میزان ذخیره کردن دانش با چابکی سازمانی کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد .

 

۴- بین میزان توزیع دانش با چابکی سازمانی کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد .

 

۵- بین میزان نگهداری دانش با چابکی سازمانی کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد .

 

۱-۶-تعاریف مفاهیم واصطلاحات :

 

۱-۶-۱-تعاریف مفهومی:

 

۱-۶-۱-۱مدیریت دانش : دانش فرایندی است که به سازمان‌ها یاری می‌کند اطلاعات مهم را بیابند، گزینش، سازماندهی‌ و منتشر کنند و تخصصی است که برای فعالیت‌هایی چون حل مشکلات، آموختن پویا، برنامه‌ریزی‌ راهبردی و تصمیم‌گیری ضروری است.تعریف اسوان از مدیریت دانش یکی از بهترین تعاریف قلمداد می‌شود:مدیریت دانش هر گونه فرایند یا عمل تولید، کسب، تسخیر، ترویج و جامعه‌پذیری و کاربرد آن‌ است، در هرجایی که دانش استقرار یابد، یادگیری و عملکرد سازمان را افزایش می‌دهد(قربانی،۱۳۸۸،ص۵۶).

 

۱-۶-۱-۲-ایجاد دانش: ایجاد دانش متخصصان یکی از ضروریات اصلی در زمینه تحقیق مدیریت دانش در سازمان‏های دانشی است، چرا که با شناسایی دانش‏های ذخیره شده در اذهان کارکنان می‏توان ضمن بررسی نقاط قوت آن ها به نقایص و تعدیل دانش تخصصی افراد با دانش مورد نیاز سازمان همت گمارد.یک راه برای شناسایی دانشی که باید در اختیار گرفته شده و کسب گردد، انجام ممیزی دانش است(صالحی،۱۳۹۱،ص۵۴).

 

۱-۶-۱-۳-اکتساب و جمع‌ آوری دانش: در طول تاریخ بشر، انسان‏ها همواره در جستجوی دانش بوده ‏اند چرا که دانش اندوزی را باعث موفقیت می‏دانستنددانش هم می‏تواند از داخل و هم از خارج سازمان کسب شود(صالحی،۱۳۹۱،ص۵۴).

 

۱-۶-۱-۴-اشتراک دانش و توزیع دانش: وقتی می‏کوییم فردی دانش خود را توزیع می ‏کند، ‌به این معنی است که فرد، فرد دیگری را با بهره گرفتن از دانش، بینش، و افکار خود راهنمایی می ‏کند تا او را کمک کند که موقعیت خود را بهتر ببیند(صالحی،۱۳۹۱،ص۵۴).

 

۱-۶-۱-۵-نگهداری از دانش: در این مرحله، تمام توجه مدیریت دانش ‌به این نکته متمرکز است که دانش موجود در سازمان‏ها، کاربردی شود تا به سوددهی سازمان بینجامد(صالحی،۱۳۹۱،ص۵۴).

 

۱-۶-۱-۶-ذخیره کردن دانش: ذخیره دانش بخش مهمی از مدیریت دانش است؛ با این وجود زمانی که شرکت‏ها دوباره سازماندهی می ‏شوند ارزش حافظه سامانی اغلب دست کم گرفته می‏ شود اما ‌در مورد دور انداختن بخش‏های کهنه شده تجارب گذشته شرکت نباید به سادگی تصمیم گرفت(صالحی،۱۳۹۱،ص۵۴).

 

۱-۶-۱-۷-چابکی سازمان

 

چابکی عبارت است از،شناسایی موفق مبانی رقابت (سرعت،انعطاف پذیری،نوآوری،کیفیت و سودآوری)، انسجام منابع و اقدامات مناسب در محیط دانش و دارای تغییرات سریع به وسیله فراهم کردن محصولات و خدمات مشتری پسند (شعیب زاده،۱۳۸۶،ص۲).

 

۱-۶-۲-تعاریف عملیاتی:

 

۱-۶-۲-۱-مدیریت دانش: این متغیر در سطح ابعاد در پنج شاخص اکتساب دانش،ایجاد دانش،ذخیره دانش،توزیع دانش و نگهداری دانش قابل سنجش است که هر کدام از ابعاد ذکر شده در سطح نشانگر به فعالیت‌هایی تقسیم شده اند که جمعاً به تعداد ۳۸ گویه است. در واقع مدیریت دانش به پارامترهای عملیاتی تبدیل شده که هر کدام از آن ها در پرسش نامه استانداردشده به صورت سؤالاتی از نمونه آماری پرسیده می‌شوند.

 

۱-۶-۲-۲-چابکی سازمان:این متغیر در سطح ابعاد در چهار شاخص پاسخ­گویی ،سرعت ،انعطاف پذیری ودقت شایستگی قابل سنجش است که هر کدام از ابعاد ذکر شده در سطح نشانگر به فعالیت‌هایی تقسیم شده اند که جمعاً به تعداد ۱۶ گویه است.در واقع بدین وسیله چابکی سازمان به پارامترهای عملیاتی تبدیل شده که هر کدام از آن ها در پرسش نامه استانداردشده به صورت سؤالاتی از نمونه آماری پرسیده می‌شوند.

 

۱-۶-۲-۳- ایجاد دانش : شناسایی دانش متخصصان یکی از ضروریات اصلی در زمینه تحقیق مدیریت دانش در سازمان‏های دانشی است. تعریف عملیاتی ایجاد دانش در این پژوهش عبارت از نتایج حاصل از داده های پرسشنامه ای که متشکل از مؤلفه‌ هایی که به آن اشاره شد و در بین کارکنان ومعلمین آموزش وپرورش شهرستان کرمانشاه اجراگردید .

 

۱-۶-۲-۴- اکتساب دانش : : در طول تاریخ بشر، انسان‏ها همواره در جستجوی دانش بوده ‏اند چرا که دانش اندوزی را باعث موفقیت می‏دانستند دانش هم می‏تواند از داخل و هم از خارج سازمان کسب شود.درتعریف عملیاتی اکتساب دانش نمره ای فرد ازپرسشنامه مدیریت دانش کسب می‌کند .

 

۱-۶-۲-۵- اشتراک دانش : وقتی می‏کوییم فردی دانش خود را توزیع می ‏کند، ‌به این معنی است که فرد، فرد دیگری را با بهره گرفتن از دانش، بینش، و افکار خود راهنمایی می ‏کند تا او را کمک کند که موقعیت خود را بهتر ببیند. درتعریف عملیاتی اشتراک دانش نمره ای فرد ازپرسشنامه مدیریت دانش کسب می‌کند .

 

اینک هر یک از کلیدهای تواناسازی را ازدیدگاه کنث بلانچارد و همکاران^[۲۲] بررسی می‌کنیم.

۱- همه را در اطلاعات سهیم کنید(مشارکت همگانی در اطلاعات). نخستین رکن تواناسازی مشارکت اطلاعاتی است و یکی از نقش های رهبران سازمانی، دادن اطلاعات مؤثر، به موقع و کافی به کارکنان است. آن دسته از رهبرانی که تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم کنند هرگز کارکنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریک نخواهند کرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهند داشت. سهیم شدن در اطلاعات برای تواناسازی سازمان و اعتماد برای یک سازمان توانمند یک ضرورت حتمی است. مشارکت و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می­ شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری کار داده نشود جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگر نمی توان از آنان رفتار مسئولانه انتظار داشت. جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. افراد بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره کنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. ‌بنابرین‏، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل کنند.(کنث بلانچارد و همکاران^[۲۳]،۱۳۷۹،۵۸).
کانتر^[۲۴] اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزارقدرت مدیریتی شناسایی کرد. کسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی که به نظر می­رسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد، ‌می ­تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ کردن یک شخص در سازمان به کار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز ‌می‌کنند، آن افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهره ­وری، کامیابی و در هماهنگی با خواسته­ های مدیریت کار ‌می‌کنند(کمرون و وتن^[۲۵]،۱۳۸۱،۵۱).
‌بنابرین‏، داشتن اطلاعات:

 

• • نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد می‌کند.

 

• • قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش می‌دهد.

 

• • برای پذیرش مسئولیت­های بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد می‌کند.

 

• • روابط بین مدیران، سرپرستان و کارکنان را تسهیل می‌کند.

 

• جو اعتماد و صمیمیت را تقویت و توسعه می بخشد.

به زعم بلانچارد و همکاران، اطلاعات در سرزمین توانا سازی به مثابه پول رایجی است برای خرید مسئولیت و اعتماد. هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز دارد که این مهم از طریق دادن اطلاعات به آن ها قابل وصول است. چنانچه کارکنان را در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و محرمانه سهیم کنیم، ‌اعتماد آنان به مدیریت و رهبری دو چندان خواهد شد. ‌بنابرین‏، افراد به اطلاعات نیاز دارند تا مسئول باشند و احساس کنند مورد اعتمادند(همان منبع ص ۶۲). کمرون و همکاران نیز براهمیت فراهم آوردن اطلاعات برای افزایش توانمندی بیشتر تأکید ‌می‌کنند، یافته ­های پژوهشی آنان نشان داد که از طریق سهیم کردن افراد در اطلاعاتی که برای بهبود و اصلاح سازمان به دانستن آن نیاز دارند ‌می‌توان به موفقیت­های چشم­گیری دست یافت(کمرون و وتن^[۲۶]،۱۳۸۱، ۵۳).

 

آلن رندالف یکی از گام­های کلیدی برای ایجاد فرهنگ تواناسازی در سازمان را سهیم ساختن کارکنان در اطلاعات می‌داند. سهیم شدن در اطلاعات^[۲۷] مربوط به سهم شرکت در بازار، استراتژی های رقابت، فرصت­ها، هزینه­ های واقعی، تقلیل احتمالات، ارقام سود و نظایر آن. افراد بایستی درک کنند که چگونه می‌توانند از دانش کسب شده به بهترین وجه ممکن استفاده کنند. افراد بدون اطلاعات نمی‌توانند مسئولیت تصمیم گیری را به عهده بگیرند.افراد با اطلاعات تقریباً به طور کامل می­­توانند عهده دار مسئولیت تصمیم گیری شوند(رندولف^[۲۸]، ۲۰۰۳).

 

جین اسمیت یکی از کلیدهای اساسی کمک به توسعه استقلال افراد را سهیم کردن آنان در اطلاعات می­داند. ایشان نیز تأکید می‌کند که اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری می شود. اگر کارکنان را در اطلاعات سهیم نکنیم نمی­ توان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند. بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت وآن را اجرایی نمود. اگر به افراد اطلاعات دهیم به آن ها کمک نکرده‌ایم بلکه به آنان مسئولیت داده­ایم(اسمیت^[۲۹]، ۲۰۰۰، ۱۲).

 

جمع بندی کلید اول: به عنوان جمع بندی از کلید اول ‌می‌توان گفت سازمان­ها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهی­ها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند. از سوی دیگرسازمانها، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند نمی ­توانند در راستای تحقق اهداف،‌استراتژی­ها و سیاست­ها و برنامه­ ها و طرح­ها تلاش کنند. این تلاش­ها زمانی ثمربخش است که افراد نسبت به چشم انداز،‌ مأموریت‌­ها، ‌استراتژی­ها، سیاست­ها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشند و این آگاهی­ها زمانی افزایش می‌یابد که افراد را در اطلاعات سهیم کنیم. کنث بلانچارد و همکاران به چهار دلیل مشارکت اطلاعاتی^[۳۰] را به عنوان کلید تواناسازی می­دانند:

 

– اگر قرار باشد کسانی را که در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیم­هایی کنیم که بر حیات شرکت اثر می­گذارند باید همان اطلاعاتی را که مبنای تصمیم گیری­های مدیریت است، ‌در اختیار آن ها قرار دهیم. افراد بی اطلاع قادر به تصمیم گیری نیستند و انگیزه خطر کردن(ریسک) را ندارند.
– هنگامی می­توانیم از افراد انتظار خطر کردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیم های کاری را داشته باشیم که آن ها به مدیریت و نظام های سازمانی، ‌اعتماد پیدا کرده باشند. اگر افراد از پیامد تصمیم­های خود در هراس باشند(یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند) میل به خطر کردن و گرفتن تصمیم­ها را نخواهند داشت. یکی از سودمندترین و ساده­ترین راه های تقویت روح اعتماد در سازمان، مشارکت اطلاعاتی است.

 

آخرین دلیل مربوط می شود به موضوع تغییر، در هر نوع تغییر افراد در شروع کار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند که باید مورد توجه قرار گیرد. چنانچه در این مرحله مشارکت اطلاعاتی صورت گیرد افراد می ­توانند به انواع پرسش­هایی از قبیل اینکه چرا تغییر لازم است، دقیقاً چه چیز باید تغییر کند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر کنیم و با چه سرعتی؟ پاسخ گویند و نگرانی های اطلاعاتی خود را به حداقل رسانند. ‌بنابرین‏ مشارکت دادن در اطلاعات:

 

• • اولین کلید در تواناسازی افراد و سازمان‌ها است.

 

• • به افراد امکان می‌دهد که وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.

 

• • در سراسر سازمان اعتماد ایجاد می‌کند.

 

• • طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می‌دارد.

 

• • به افراد کمک می‌کند که بیشتر مسئول باشند.

 

• افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان(سهام‌داران) عمل کنند.

۲-با تعیین حدود، خود مختاری ایجاد کنید(ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید).

 

در شکل های گروهی، درمان بیشتر اتفاق می افتد؛ چون در طی گروه درمانی، انسان ها به زندگی که سفر طولانی خود کاوی است متعهد می‌شوند( کوری، ۱۹۹۰).

 

یالوم^[۲۷۸](۱۹۸۰) ادعا می‌کند که گروه قادر است شرایط مطلوبی را برای کار درمانی بر روی مسئولیت فردی مهیا کند. اگر گروه بر حالا و اینجا تمرکز کند، اعضا می‌توانند خود پیشنهاد بدهند که چطور به مشاهده ی به وجود آمدن یک احساس قربانی شدن بپردازند. بر طبق نظر یالوم اعضا مسئول احساسات بین فردیشان در گروه هستند. احساساتی که در گروه به معرض نمایش در می‌آید، اشاره ای گذرا از چگونگی رفتار آن ها در موقعیت های واقعی زندگی است. اعضا خودشان را به عنوان کسی که قربانی شرایط بیرونی شده، در نظر می گیرند. این باور از طریق باز خورد دیگران به زیر سؤال می رود. اعضاء یاد می گیرند خودشان را از دید دیگران ببینند و راه هایی که بازخورد رفتارشان بر دیگران تأثیر می‌گذارد را می آموزند. به علاوه آن ها یاد می گیرند که در شرایط گروهی چگونه موقعیت های زندگی روزمره شان را بازسازی کنند. این اکتشافات می‌تواند در به وجود آمدن حس مسئولیت برای تغییر مؤثر واقع شود. بر اساس دیدگاه یالوم رهبر گروه اگزیستانسیالیست باید به اعضا پیشنهاد کند که یک مسئولیت اصیل و حقیقی در حال کار کردن به عنوان یک گروه، برای در نظر بگیرند. در این روش تک تک اعضای گروه روش هایی برای کسب مسئولیت بزرگتری برای دوران زندگیشان می آموزند :

 

گروه درمانی همراه با عملکرد و تأثیر متقابل اعضاء، مسئولیت پذیری را تسهیل می‌کند. این فرض نه تنها به وسیله آگاه کردن اعضا از همکاری شخص خودشان در نارضایتی از موقعیت های زندگی خود، بلکه به وسیله ی تأکید بر نقش هر عضو در هدایت گروه تحقق می‌یابد: این اصل بیان می‌کند که اگر اعضا هنگام کار کردن در گروه مسئول باشند. ‌به این آگاهی دست پیدا خواهند کرد که قدرت و توانایی(حتی وظیفه و تعهد) دارند که در تمام محیط ها و فعلیت های زندگیشان مسئول باشند(کوری، ۱۳۸۵).

 

۲-۳- باورهای ارتباطی

 

دیدگاه های شناختی، سلامت یا عدم سلامت روانی را به نحوه دریافت و تفسیر افراد از جهان و یا به طور اخص، محیط پیرامون وابسته دانسته اند(بک، اپشتاین و هریسون^[۲۷۹]، ۱۹۸۳ ؛ بک ، راش ، شاو و امری^[۲۸۰] ، ۱۹۷۹ ؛ سومرز ـ فلانگان و سومرز ـ فلانگان^[۲۸۱] ، ۲۰۰۴).

هر اندازه دریافت افراد از محیط پیرامون و انعکاس آن در ذهن به واقعیت نزدیک تر باشد، روابط افراد با محیط پیرامونی و نیز چگونگی واکنش آن ها به حوادث و رویدادها منطقی تر و به سلامت روانی نزدیک ترند. بدون توجه به میزان خوش بینی یا بدبینی، بازخورد افراد نسبت به خود و یا جهان در آسیب پذیری آنان نسبت به تنیدگی های روانی نقش بسیار مهمی ایفا می‌کند(وارنر^[۲۸۲] ، ۲۰۰۰ ).

 

برای نمونه، از لحاظ شناختی، احتمال وقوع حوادث و نیز پیامدهای آن ها در ذهن، تأثیر چشمگیری بر میزان ترس و اضطراب اجتماعی دارد( اسمیت ، روزنفیلد و مک دونالد^[۲۸۳] ، ۲۰۰۶ ) زیرا پاسخ های هیجانی، به گونه کلی، متأثر از شناخت افرادند(سومرز^[۲۸۴] ، ۱۹۸۱).

 

شناخت نیز از طریق تحریف های شناختی می‌تواند به سوگیری در ارزیابی و قضاوت درباره ی امور و رویدادها می‌تواند شناخت افراد نسبت به خود و دیگران را تحت تأثیر قرار دهد. به گونه ای که حتی برخی از صاحب نظران( مانند دلمیسیر، فرانته و کانستانتینی^[۲۸۵]، ۲۰۰۷) این الگوی شناختی را به منزله نوعی تحریف شناختی با عنوان اثر متمرکز دانسته اند که تنها موجب مهم شمردن قسمتی از حادثه می شود.

 

گاهی نیز مدت زمان تجربه شادی و غم، به دنبال تجربه حادثه ای خوشایند یا ناخوشایند، می‌تواند ناشی از تحریف شناختی اثری باشد که بر پیش‌بینی کیفیت و کمیت رویدادها تأثیر می‌گذارد( گرتنر^[۲۸۶] ، ۲۰۰۳). به همین دلیل است که شناخت و تحریف های آن را از عوامل اساسی پدیدایی افسردگی، به عنوان شایع ترین اختلال روانی قرن جدید، به حساب آورده اند( سومرز ـ فلانگان و سومرز ـ فلانگان، ۲۰۰۴).

 

ارتباط انسان با جهان همواره مستقیم و به دور از تأثیر عوامل ذهنی نیست بلکه ساختارهای ذهن( کلی^[۲۸۷] ، ۱۹۵۵ ؛ یونسی، ۱۳۸۱)، قوانین حاکم بر ادراک( کانت^[۲۸۸] ، ۱۶۷۹ نقل از لهی^[۲۸۹] ، ۱۹۸۷) و نیز مرزها و محدودیت های حاکم بر کنش های ذهن( فوکو^[۲۹۰] ، ۱۹۷۰ نقل از ضمیران ، ۱۳۸۱) در فرایند ارتباط ذهن با جهان خارج دخالت می‌کنند و به یکی از پیامدهای متداول در بُعد اجتماعی، یعنی سوء تفاهم در روابط بین فردی منجر می‌شوند(فینچام، هارولد و گانو ـ فیلیپس^[۲۹۱] ، ۲۰۰۰ ؛ همامچی و بیوکزوترک^[۲۹۲] ، ۲۰۰۴ ).

 

افزون بر این، در بُعد روانی نیز به مشکلات و نابهنجاری های روانی می‌ انجامد که نمود آن اختلال های روانی شایع، مانند افسردگی و اضطراب است( گیبز، باریگاس و پاتر^[۲۹۳] ، ۲۰۰۱ ؛ دیویدسون، ریکمن و لسپرانس^[۲۹۴]، ۲۰۰۴ ).

 

این عوامل می‌توانند در سطح فراشناخت( ولز و ماتیوز^[۲۹۵] ، ۱۹۹۴ ؛ ولز^[۲۹۶] ، ۲۰۰۱ )، در سطح آگاهی و شناخت سرد^[۲۹۷]( اعتقادات ذهنی) (بک ، اپشتاین و هریسون^[۲۹۸] ، ۱۹۸۳ ؛ بک ، راش ، شو و امری^[۲۹۹]، ۱۹۷۹) و نیز در سطح شناخت داغ^[۳۰۰] ( اعتقادات قلبی) و هیجان ها مداخله کنند(تیزدل^[۳۰۱] ، ۱۹۹۳ ؛ یونسی و شیری، ۱۳۸۲). البته گاهی در سطح ناهشیاری نیز مؤثرند(فروید^[۳۰۲]، ۱۹۶۰). ردپای تحریف های شناختی اخیراًً به بررسی های ژنتیک و فیزیولوژیک نیز کشیده شده است به گونه ای که بک (۲۰۰۸) با این باور که عوامل شناختی در ارتباط با ژن و عصب می‌توانند سازش یافتگی های روانی ـ اجتماعی را تحت تأثیر قرار دهند بر مطالعه مؤلفه های عصب شناختی و ژنتیکی مدل شناختی خویش تأکید دارد.

 

بی تردید بسیاری از مشکلات روانی ریشه در باورها و افکار غیر منطقی و غیر واقعی ‌در مورد خود، دیگران و جهان پیرامون دارد. این باورها دارای هدف ها یا خواسته هایی هستند که به شکل اولویت ها و ترجیح هایی ضروری نمود پیدا می‌کنند و در صورت برآورده نشدن موجب آشفتگی فکری می‌شوند. به اعتقاد بسیاری از نظریه پردازان( الیس، ۱۹۹۹ ، ۲۰۰۰، ۲۰۰۱ ؛ درابیز^[۳۰۳] و بک ، ۱۹۹۸ ؛ اپشتاین^[۳۰۴] ، ۱۹۸۶؛ داتیلیو^[۳۰۵]، ۲۰۰۰) شمار زیادی از واکنش های نامطلوب و اختلال ها، ناشی از باورها و تفکرات غیر منطقی و غیر عقلانی است و تا زمانی که اینگونه افکار تداوم یابند، مشکلات مربوط به ارتباط، پذیرش و همراهی با دیگران نیز ادامه خواهند یافت. بدین ترتیب، بسیاری از مشکلات انسانی را می توان زاده باورها و تفکرات خیالی و بی معنا دانست.

 

از نظر الیس(۲۰۰۱) ما گرایش نیرومندی داریم به اینکه، با درونی کردن عقاید خودشکن، خود را از لحاظ هیجانی ناراحت کنیم و به همین دلیل است که دستیابی به سلامت روان و حفظ کردن آن واقعا دشوار است.

 

۲-۶-۱-۲ ذینفعان حاشیه‌ای

 

این ذی‌نفعان از هر دو جهت همکاری و تهدید ظرفیت کمتری دارند. برای سازمان‌های بزرگ، این ذی‌نفعان شامل انجمن‌های صنفی کارکنان، گروه‌های حافظ منافع مشتریان یا سهام‌داران سازمان‌نیافته هستند. استراتژی‌ای که در برابر این ذی‌نفعان باید درپیش گرفت پایش و مراقبت است، تا اطمینان حاصل شود که وضعیت کنونی این ذی‌نفعان تغییر نمی‌کند و در صورت تغییر بتوان از مشکلات آتی جلوگیری کرد.

 

۲-۶-۱-۳ ذینفعان غیرپشتیبان

 

ذینفعان غیرپشتیبان ظرفیت تهدید بالایی دارند، اما ظرفیت همکاری آن ها کم است. نمونه های این گروه‌ها می‌تواند شامل سازمان‌های رقیب،اتحادیه‌ها، سطوح مختلف حکومتی و رسانه باشد.

 

استراتژی‌ای که برای این‌گونه ذی‌نفعان پیشنهاد می‌شود، دفاع در مقابل آن ها است.

 

به عنوان مثال، نمونه‌ای از یک گروه منفعت‌ویژه که بسیاری از شرکت‌های آمریکایی آن را یک ذی‌نفع غیرپشتیبان می‌دانند، جنبش جبهه آزادسازی زمین است. در آغاز تا میانه دهه ۲۰۰۰، این جنبش درخواست کرد که برخی مؤسسات مسئولیت آتش‌سوزی در حومه لس‌آنجلس، دیترویت و فیلادلفیلا را بر عهده بگیرند.حملات این جنبش خانه های لوکس و خودروهای SUV را هدف قرار داده بود؛ زیرا این ها از نظر حامیان محیط زیست نماد تخریب زمین هستند. برخی چنین گروه‌های تندرویی را «تروریست‌های زیست‌بوم» خوانده‌اند. زیرا به نظر نمی‌رسد که چنین سازمان‌هایی درپی ایجاد روابط سازنده یا مثبت با شرکت‌ها و صنایع باشند. یکی از گروه‌های فعال به نام «انجمن حمایت از حقوق حیوانات» نیز در آمریکا معمولا به خاطر ظرفیت عظیمی که برای تهدید شرکت‌ها دارد، به عنوان یک ذی‌نفع غیرپشتیبان تلقی می‌شود.

 

۲-۶-۱-۴ ذینفعان مختلط

 

ذینفعان مختلط از هردو جهت تهدید و همکاری ظرفیت بالایی دارند. نمونه‌ای از این گروه‌ها در سازمانی که به‌خوبی مدیریت شود، شامل کارکنان کوتاه‌مدت و مشتریان است. یک ذی‌نفع مختلط می‌تواند به یک ذی‌نفع پشتیبان یا غیرپشتیبان تبدیل شود. استراتژی پیشنهادی در اینجا همکاری با این‌گونه ذینفعان است. با بیشینه‌سازی همکاری، احتمال پشتیبان باقی ماندن این ذی‌نفعان بیشتر می‌شود. امروزه بسیاری از شرکت‌ها گروه‌های زیست‌محیطی را به عنوان ذی‌نفعان مختلط در نظر می‌گیرند، نه ذی‌نفعان غیرپشتیبان. این شرکت‌ها با ایجاد هم‌پیمان‌هایی با گروه‌های طرفدار محیط زیست، آن ها را تبدیل به متحدانی برای خود می‌کنند. آن ها دریافته‌اند که با گوش فرا دادن به طرفداران محیط زیست می‌توان هدررفت نیرو و هزینه را کاهش داد.

 

در جمع‌بندی این چهار نوع از ذی‌نفعان، می‌توان گفت، مدیران باید تلاش کنند که نیاز ذی‌نفعان حاشیه‌ای را به صورت حداقلی برآورده کنند و نیازهای ذی‌نفعان پشتیبان و مختلط را به بیشترین وجه برآورده کنند و پشتیبانی ذی‌نفعان مختلف از سازمان را افزایش دهند.

 

این چهار نوع از ذینفعان و استراتژی‌های مربوط به هر کدام از آن ها نشان‌دهنده چیزی است که آن را دیدگاه استراتژیک یا ابزاری نسبت به ذی‌نفعان نامیده‌اند. اما باید بیان کنیم که سازمان‌ها با در نظر گرفتن نیازها و نگرانی‌های ذی‌نفعان رفتار اخلاقی کسب‌وکار را در عمل بهبود می‌دهند. یعنی مدیران دارای یک مسئولیت اخلاقی نسبت به‌ ذی‌نفعان هستند که فراتر از دیدگاه استراتژیک است.

 

۲-۶-۱-۵ استفاده از تخصص ذینفعان

 

مدیران باید اصطلاحا «مزاحمان» را به «متحدان» تبدیل کنند؛ به‌ویژه ذی‌نفعان پشتیبان و حتی سایر گروه‌های ذی‌نفعان این ظرفیت را دارند.استدلال شده است که گروه‌های منفعت‌ویژه غیرانتفاعی به‌ویژه سازمان‌های فعال غیردولتی (مانند سازمان‌های مردم‌نهاد) ظرفیت بسیاری برای همکاری با مدیریت دارند، مشروط بر آنکه مدیران آن ها را مزاحم تلقی نکنند و از آن ها در راستای اهداف سازمانی استفاده کنند.

 

این سازمان‌های مردم‌نهاد می‌توانند منابعی مانند مشروعیت، هوشیاری نسبت به نیروهای اجتماعی، شبکه های ارتباطی اجتماعی و تخصص فنی ویژه را داشته باشند که می‌توان از آن ها برای کسب مزیت رقابتی بهره گرفت. هر کدام از این گروه‌ها می‌توانند، مزیت رقابتی برای سازمان داشته باشند؛ از جمله کمک به سازمان برای رهایی از دردسرها، کمک به انطباق با استانداردهای صنعتی، شکل‌دهی به قوانین، پیش‌بینی تغییر تقاضای مشتریان و شتاب‌بخشی به نوآوری. چنین شراکت‌هایی با ذی‌نفعان نیازمند تغییر در روحیه و دیدگاه مدیران است. اگر این کار انجام گیرد، در آینده شرکت‌ها آمادگی بهتری برای تعامل با ذینفعان خواهند داشت. یکی از بهترین نمونه های استفاده از تخصص ذینفعان و رابط مبتنی بر همکاری با آن ها طرح شرکت والمارت به نام «پایداری ۳۶۰ درجه»^[۱۴] است که در سال ۲۰۰۷ به اجرا گذاشته شد. این شرکت نه تنها تامین‌کنندگان خود را وادار به توجه به محیط‌زیست کرد، بلکه کارکنان و مشتریان خود را در تلاش‌های خود در این جهت دخالت داد. والمارت شرکا و تامین‌کنندگان خود را وادار کرد که روش‌هایی جدید برای زدودن انرژی تجدیدناپذیر از محصولاتی که والمارت می‌فروشد، پیدا کنند. تامین‌کنندگان عمده‌ای همچون یونیلور، پپسی و یونیورسل میوزیک پشتیبانی خوبی از این طرح به عمل آوردند. این طرح چندین گروه فعال زیست محیطی را به هم‌پیمانانی برای و المارت تبدیل کرد.

 

۲-۶-۲ مسئولیت اجتماعی شرکت ها در قبال ذینفعـان

 

هر وجهـی از کسب و کار دارای یک بعد اجتماعی است. مسئولیت اجتماعی شرکت ها در واقع روش هایی است که مبتنی بر ارزش های اخلاقی و احترام به کارکنان ، جامعه و محیط زیست می‌باشد.این مسئولیت ها ‌به این منظور برنامه ریزی می شود که برای جامعه و به طور کلی برای سهام‌داران حامل ارزش پایدار باشد.حوزه مربوط به روش یا رویه کسب و کار در برگیرنده یکی از پویاترین و چالش پذیرترین موضوع هایی است که امروز مدیران شرکت ها با آن روبرو هستند ؛ برای مدیران امروز دیگر کافی نیست که وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل را انجام دهند و خود را اثر بخش بنامند بلکه ‌پاسخ‌گویی‌ به نیازهای جامعه و خواست شهروندان و مشتریان داخلی و خارجی سازمان هایشان از زمره وظایف با اهمیت تر آنان محسوب می شود.شرایط امروز جهان و فضاهای جدید کسب و کار ایجاب می‌کند تا مدیران سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ که در بازارهای جهانی یا بازارهای در حال جهانی شدن نقش فعال و مؤثر دارند، تمام تلاش خود را متوجه ایجاد ارزش برای تمامی ذینفعان خود کنندو نوعی تعادل میان بخش‌های اجتماعی، اقتصادی و زیست محیطی کسب و کارشان ایجاد نمایند.

 

به طور کلی مسئولیت اجتماعی شـرکت ها به ارائه روش هایی می پردازد که سازمان‌ها در فضاهای کسب و کار خود به آن عمل کنند و پاسخگوی توقعات جامعه، انتظارات تجاری، قانونی و اخلاقی اجتماعی آنان باشد چرا که سازمان‌ها مسئولیت های بزرگـی در زمینه اجتماعی، اقتصادی و محیطی در قبال کارکنـان، سهام‌داران، مشتریان، دولت، تامیـن کنندگان و سایر ذینفعان خود بر عهده دارند.

 

۲-۶-۲-۱ رویکردی متعالی به کسب و کار

 

مسئولیت اجتماعی سازمان، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت دارد. ‌بر اساس این تعریف شرکت ها از نقش تاریخی شان که کسب سود، پرداخت مالیات، استخدام کارکنان و تبعیت از قوانین است فراتر می‌روند و در تحقق ‌هدف‌های‌ اجتمــاعی گسترده تر نقش بسزایی خواهند داشت .

 

۳- کارت امتیاز دهی متوازن (BSC): این روش، ابزاری را جهت ایجاد ثبات در استراتژی های آینده به دست می­دهد. این روش، شرکت­ها را قادر می­سازد تا نتایج مالی را همزمان با نظارت و کنترل در ایجاد ظرفیت­ها و اکتساب دارایی­ های ناملموسی که به آن ها برای رشد در آینده نیاز دارند، دنبال کنند. این شیوه بیانگر نوعی کمبود جدی در سیستم­های مدیریت سنتی و ناتوانی آن ها در مرتبط نمودن استراتژی بلندمدت شرکت با فعالیت­های کوتاه­مدت آن ‌می‌باشد. این روش گذشته و حال شرکت را با آینده­اش مرتبط می­ نماید و ابزاری در اختیار مدیریت شرکت قرار می­دهد تا استراتژی­ های گوناگونی را برای شرکت تعریف و آن ها را کنترل نماید. این روش همچنین شرکت را قادر می­سازد تا نتایج مالی­اش را تحلیل نموده و استراتژی شرکت را اجرا نماید.

 

کاپلان و نورتون معتقدند که این شیوه نوعی سیستم اندازه ­گیری است که با بهره گرفتن از معیارهای کیفی، میزان استراتژی به اجرا درآمده شرکت را نشان می­دهد. این معیارها عبارتند از دیدگاه مالی، دیدگاه مشتری، دیدگاه فرآیندهای داخلی و دیدگاه نوآوری و یادگیری، این روش تا حدی ایستا بوده و برای هر شرکت، خاص ‌می‌باشد.(کاپلان و نورتون،۱۹۹۶) استفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC)، یادگیری حاصل از مدیریت دانش را مستقیماً به عملکرد سازمان ارتباط می­دهد که به نوبه خود با عملکرد کلی سازمان ارتباط دارد. روش کارت متوازن، استراتژی کل واحد را به اهداف کمی تبدیل نموده و بر عوامل موفقیت ناملموس نیز تأکید می­ کند که عمدتاًً شامل سه جزء سرمایه فکری، سرمایه ساختاری و سرمایه مشتری است.

 

۴- شاخص سرمایه فکری : در جایی­که فعالیت­های نسل اول، اطلاعاتی را در خصوص اجزای مجرد سرمایه فکری به دست می­ دهند، این شاخص فعالیت­های نسل دوم را مطرح می­ نماید. (شاخص­ هایی که بر تصویر کلی از فرایند ایجاد ارزش در شرکت تمرکز می کند)(روس و همکاران، ۱۹۹۷). این روش در تلاش است تا شاخص­ های پراکنده را در مجموعه ­ای واحد ارائه نماید و میان تغییرات حاصله در سرمایه فکری و تغییرات در ارزش بازاری شرکت­ها همبستگی ایجاد نماید. این معیار جنبه­ های مختلفی را در برمی­گیرد. مزایای این روش در آن است که معیاری غیر متعارف را ارائه می­ نماید، بر نظارتی پویا در خصوص سرمایه فکری متمرکز می‌باشد، توان احتساب عملکرد دوره ­های قبلی را داشته و نگرشی واحد، کلی و جامع از شرکت ارائه می­ نماید. این معیار گامی به پیش تلقی می­ شود چرا که به مدیران این اجازه را می­دهد تا تأثیراتی که یک استراتژی بخصوص در سرمایه فکری شرکت­شان دارد را درک نمایند و گزینه­ های متعدد را با هم مقایسه نمایند تا مشخص شود کدامیک از آن ها از حیث سرمایه فکری مرجح می‌باشند. شاخص سرمایه فکری همچنین موجب الگوبرداری منظم از فعالیت­های مبتنی بر آینده می­گردد. این اقدام موجب مقایسه­هایی در سطوح واحد تجاری و شرکت می­گردد.(روس و همکاران،۱۹۹۸)

 

۵- کارگزار تکنولوژی ^[۱۱۰]۱: این نگرش نوعی پیشرفت در امر سنجش و اندازه ­گیری سرمایه فکری به شمار می ­آید، چرا که شرکت­ها را قادر می­سازد تا ارزش پولی سرمایه فکری شان را محاسبه نمایند. بروکینگ سرمایه فکری را ترکیبی از ۴ جزء دارایی­ های بازار، دارایی­ های مبتنی بر انسان، دارایی­ های مالکیت معنوی و دارایی­ های زیربنایی می­داند. (بروکینگ، ۱۹۹۷) دارایی­ های بازار، مزایای بالقوه­ای که یک سازمان از دارایی­ های غیرملموس مرتبط با بازار کسب می­ کند را متعادل می کند. دارایی­ های مبتنی بر انسان به تخصص­ها و توانایی‌های تخصصی موجود، ظرفیت خلاقیت و حل مسأله، رهبری و مهارت­ های مدیریتی که در شکل کارکنان سازمان ارائه می­گردند مرتبط می‌باشند. دارایی­ های مالکیت معنوی به مکانیزم­ های قانونی لازم جهت حفظ شرکت و دارایی­ های زیربنایی آن نظیر دانش فنی، حقوق تکثیر، حقوق طراحی و نشانه­ های تجاری و خدماتی مربوط ‌می‌باشد. در نهایت دارایی­ های زیر بنایی شامل آن دسته از تکنولوژی­ها، متدولوژی ها و فرآیندهایی است که سازمان را قادر می­سازد تا به وظایف خود عمل کند و در برگیرنده فرهنگ شرکت، روش­های ارزیابی ریسک، روش­های مدیریت نیروهای فروش، ساختار مالی، پایگاه ­های اطلاعاتی بازار و یا مشتریان و سیستم­های ارتباطی ‌می‌باشد.

 

۶- روش جهت یابی (مرورگر) تجاری اسکاندیا: این روش بر اساس منطق و مفهوم ارائه شده در روش ترازنامه نامرئی بنا نهاده شده است. این مرورگر توسط شرکت اسکاندیا که یک مؤسسه‌ خدمات مالی در سوئد ‌می‌باشد، طراحی شده و بخوبی توانسته است در اندازه ­گیری دانش پیشگام شود. این روش با اغلب ابزارها و روش­های اندازه ­گیری سرمایه فکری متناسب بوده و ابزار خاصی را در این رابطه طراحی نموده است و ابزاری است برای ارزیابی دارایی­ های نرم­افزاری سازمان و دارایی­ های نامشهود. این مرورگر سرمایه فکری را بر حسب ۱۶۴ شاخص، ۹۱ مورد فکری و ۷۳ مورد مالی اندازه ­گیری می­ کند. این روش علاوه بر زمینه سنتی مالی، به مشتریان، فرایند، منابع انسانی، توسعه و بازار آفرینی نیز توجه فراوانی می­ نماید. در این روش شاخص­ های مشتری محوری عبارتند از: تعداد حساب­های مشتریان، تعداد واسطه­ها و تعداد مشتریان از دست رفته. شاخص­ های فرایند محوری در آن عبارتند از: تعداد حساب­های مشتریان به ازای خالص تعداد کارکنان و هزینه­ های مدیریتی به خالص کارکنان و شاخص­ های انسان محوری در آن عبارتند از : میزان گردش پرسنل، نسبت مدیران، نسبت زنان مدیر و نسبت هزینه­ های آموزش به کارکنان. در نهایت شاخص­ های مبتنی بر توسعه و بازار آفرینی در آن عبارتند از : شاخص رضایت کارکنان، هزینه­ های بازاریابی به خالص مشتریان و سهم ساعت­های آموزش. این روش در دنیای امروز روشی آرمانی و مطلوب به شمار می ­آید. این روش علی­رغم کامل­تر بودن در زمینه تشریح بهتر عملکرد تجاری، قادر به کمی­سازی سرمایه فکری نمی ­باشد. (آی بید، ۹^[۱۱۱]۱) در مرورگر اسکاندیا، شاخص­ های سرمایه فکری طراحی شده که به مدیران در ترسیم افق رشد سازمان کمک می­ کند. شرکت­های بزرگ متعددی مانند داوکمیکال ^[۱۱۲]۲ از این مرورگر برای تعیین ارزش سازمان خود استفاده ‌می‌کنند.

 

۷- مدل مدیریت سرمایه فکری: زمانی که از سنجش و اندازه ­گیری صحبت می­کنیم ابتدا ضروری است تا منابع غیرملموس و حیاتی شرکت (که نیازمند نظارت و مدیریت هستند) را به منظور نیل به اهداف استراتژیک یا برای ارتقای مزیت اصلی آن ها شناسایی نموده و سپس باید اشخاص ثابتی که دارای اطلاعات مفیدی درباره ارزش واقعی شرکت هستند را شناسایی کنیم. فرایند مدیریت سرمایه فکری دارای سه مرحله اساسی، شناسایی، اندازه ­گیری و مدیریت این منابع ‌می‌باشد.(ای بید، ۸^[۱۱۳]۳)

 

۸- روش جویا^[۱۱۴]: ادومالون عنوان کرد که سرمایه فکری، پس از محاسبه اجزای آن، محاسبه خواهد شد. آن ها معتقدند که سرمایه فکری شامل اجزای زیر است : (ادوینسون و مالون^[۱۱۵]، ۱۹۹۷)