اینک هر یک از کلیدهای تواناسازی را ازدیدگاه کنث بلانچارد و همکاران^[۲۲] بررسی می‌کنیم.

۱- همه را در اطلاعات سهیم کنید(مشارکت همگانی در اطلاعات). نخستین رکن تواناسازی مشارکت اطلاعاتی است و یکی از نقش های رهبران سازمانی، دادن اطلاعات مؤثر، به موقع و کافی به کارکنان است. آن دسته از رهبرانی که تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم کنند هرگز کارکنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریک نخواهند کرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهند داشت. سهیم شدن در اطلاعات برای تواناسازی سازمان و اعتماد برای یک سازمان توانمند یک ضرورت حتمی است. مشارکت و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می­ شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری کار داده نشود جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگر نمی توان از آنان رفتار مسئولانه انتظار داشت. جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. افراد بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره کنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. ‌بنابرین‏، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل کنند.(کنث بلانچارد و همکاران^[۲۳]،۱۳۷۹،۵۸).
کانتر^[۲۴] اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزارقدرت مدیریتی شناسایی کرد. کسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی که به نظر می­رسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد، ‌می ­تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ کردن یک شخص در سازمان به کار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز ‌می‌کنند، آن افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهره ­وری، کامیابی و در هماهنگی با خواسته­ های مدیریت کار ‌می‌کنند(کمرون و وتن^[۲۵]،۱۳۸۱،۵۱).
‌بنابرین‏، داشتن اطلاعات:

• • نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد می‌کند.

• • قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش می‌دهد.

• • برای پذیرش مسئولیت­های بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد می‌کند.

• • روابط بین مدیران، سرپرستان و کارکنان را تسهیل می‌کند.

• جو اعتماد و صمیمیت را تقویت و توسعه می بخشد.

به زعم بلانچارد و همکاران، اطلاعات در سرزمین توانا سازی به مثابه پول رایجی است برای خرید مسئولیت و اعتماد. هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز دارد که این مهم از طریق دادن اطلاعات به آن ها قابل وصول است. چنانچه کارکنان را در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و محرمانه سهیم کنیم، ‌اعتماد آنان به مدیریت و رهبری دو چندان خواهد شد. ‌بنابرین‏، افراد به اطلاعات نیاز دارند تا مسئول باشند و احساس کنند مورد اعتمادند(همان منبع ص ۶۲). کمرون و همکاران نیز براهمیت فراهم آوردن اطلاعات برای افزایش توانمندی بیشتر تأکید ‌می‌کنند، یافته ­های پژوهشی آنان نشان داد که از طریق سهیم کردن افراد در اطلاعاتی که برای بهبود و اصلاح سازمان به دانستن آن نیاز دارند ‌می‌توان به موفقیت­های چشم­گیری دست یافت(کمرون و وتن^[۲۶]،۱۳۸۱، ۵۳).

آلن رندالف یکی از گام­های کلیدی برای ایجاد فرهنگ تواناسازی در سازمان را سهیم ساختن کارکنان در اطلاعات می‌داند. سهیم شدن در اطلاعات^[۲۷] مربوط به سهم شرکت در بازار، استراتژی های رقابت، فرصت­ها، هزینه­ های واقعی، تقلیل احتمالات، ارقام سود و نظایر آن. افراد بایستی درک کنند که چگونه می‌توانند از دانش کسب شده به بهترین وجه ممکن استفاده کنند. افراد بدون اطلاعات نمی‌توانند مسئولیت تصمیم گیری را به عهده بگیرند.افراد با اطلاعات تقریباً به طور کامل می­­توانند عهده دار مسئولیت تصمیم گیری شوند(رندولف^[۲۸]، ۲۰۰۳).

جین اسمیت یکی از کلیدهای اساسی کمک به توسعه استقلال افراد را سهیم کردن آنان در اطلاعات می­داند. ایشان نیز تأکید می‌کند که اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری می شود. اگر کارکنان را در اطلاعات سهیم نکنیم نمی­ توان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند. بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت وآن را اجرایی نمود. اگر به افراد اطلاعات دهیم به آن ها کمک نکرده‌ایم بلکه به آنان مسئولیت داده­ایم(اسمیت^[۲۹]، ۲۰۰۰، ۱۲).

جمع بندی کلید اول: به عنوان جمع بندی از کلید اول ‌می‌توان گفت سازمان­ها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهی­ها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند. از سوی دیگرسازمانها، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند نمی ­توانند در راستای تحقق اهداف،‌استراتژی­ها و سیاست­ها و برنامه­ ها و طرح­ها تلاش کنند. این تلاش­ها زمانی ثمربخش است که افراد نسبت به چشم انداز،‌ مأموریت‌­ها، ‌استراتژی­ها، سیاست­ها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشند و این آگاهی­ها زمانی افزایش می‌یابد که افراد را در اطلاعات سهیم کنیم. کنث بلانچارد و همکاران به چهار دلیل مشارکت اطلاعاتی^[۳۰] را به عنوان کلید تواناسازی می­دانند:

– اگر قرار باشد کسانی را که در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیم­هایی کنیم که بر حیات شرکت اثر می­گذارند باید همان اطلاعاتی را که مبنای تصمیم گیری­های مدیریت است، ‌در اختیار آن ها قرار دهیم. افراد بی اطلاع قادر به تصمیم گیری نیستند و انگیزه خطر کردن(ریسک) را ندارند.
– هنگامی می­توانیم از افراد انتظار خطر کردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیم های کاری را داشته باشیم که آن ها به مدیریت و نظام های سازمانی، ‌اعتماد پیدا کرده باشند. اگر افراد از پیامد تصمیم­های خود در هراس باشند(یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند) میل به خطر کردن و گرفتن تصمیم­ها را نخواهند داشت. یکی از سودمندترین و ساده­ترین راه های تقویت روح اعتماد در سازمان، مشارکت اطلاعاتی است.

آخرین دلیل مربوط می شود به موضوع تغییر، در هر نوع تغییر افراد در شروع کار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند که باید مورد توجه قرار گیرد. چنانچه در این مرحله مشارکت اطلاعاتی صورت گیرد افراد می ­توانند به انواع پرسش­هایی از قبیل اینکه چرا تغییر لازم است، دقیقاً چه چیز باید تغییر کند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر کنیم و با چه سرعتی؟ پاسخ گویند و نگرانی های اطلاعاتی خود را به حداقل رسانند. ‌بنابرین‏ مشارکت دادن در اطلاعات:

• • اولین کلید در تواناسازی افراد و سازمان‌ها است.

• • به افراد امکان می‌دهد که وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.

• • در سراسر سازمان اعتماد ایجاد می‌کند.

• • طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می‌دارد.

• • به افراد کمک می‌کند که بیشتر مسئول باشند.

• افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان(سهام‌داران) عمل کنند.

۲-با تعیین حدود، خود مختاری ایجاد کنید(ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید).